*作者：终身进化幼儿园工坊
日期：2026-04-22
说明：本文来自对一家中型企业（文中以"企业A"代指）的组织观察，内容经过脱敏处理。*

今天做了一次特别的绩效谈话。

说"特别"，是因为整个谈话里，关于绩效指标的讨论只占了不到三分之一。剩下的时间，我们都在解一个更底层的问题：

这个人为什么不知道往哪使劲？

被夹住的人

企业A有两位负责自媒体运营的伙伴。他们面对的处境是这样的：

• 公司是工装业务，订单少，几乎没有在建工地
• 没有工地，就没有素材，没有素材，就没有内容
• 老板让他们对标同行的账号——但那家同行是家装，订单密度是他们的十倍以上
• 老板要求内容专业、正式；但算法偏爱的是有人味、有反差的东西
• 没人愿意出镜；内部配合度低

他们每天坐在那里，设备是好的，技术也还行，就是不知道拍什么。

这不是"不努力"，这是被夹住了。

夹住他们的，是：方向模糊 + 资源缺失 + 配合不到位 + 标准相互矛盾。

旧大陆的绩效逻辑

传统绩效逻辑是这样的：

给你定一个指标，比如每月产出X条视频，达成发钱，达不成扣钱。

这个逻辑在旧大陆是有效的——当路径清晰、资源到位、可以用努力换结果的时候。

但放在这两位伙伴的处境里，这个逻辑有一个致命的问题：

他们面对的很多障碍，根本不是他们能自己解决的。

没有工地是公司业务问题。内部没人配合是组织协同问题。蓝V号被限流是平台机制问题。

如果用传统KPI考他们，最后的结果只有一种：到月底什么都没拍出来，工资被扣，人走了，什么也没变。

我们真正在谈什么

所以今天的谈话，我从一开始就想解决的不是"你们这个月要出几条视频"，而是：

你们知道自己在做什么吗？你们知道往哪使劲吗？

谈着谈着，其中一位伙伴说了一句话：

"其实我早就想拍一些有意思的段子，先把流量做起来，再转型。但总是觉得不该说。"

这句话让我停了一下。

他有想法。他一直有想法。只是那个想法，在一个"领导说什么就做什么"的组织文化里，从来没有一个安全的出口。

新大陆的绩效逻辑

我们最终落定的绩效框架，不是"你出几条，我给你发多少钱"。

而是：

你有计划，你去推进，你记录遇到的阻力，你及时提出需要什么支持。这个过程里，你有进步，你的工资就能发。

评估的不是结果，而是推进的质量：

• 你找了哪些人谈？谈出什么结果？
• 你遇到了什么阻力？是自己能解决的，还是需要公司层面介入的？
• 你有没有提出来，而不是一个人扛着？
• 当主线走不通时，你有没有启动备选方案？

权限以外的事情解决不了，不影响工资。但你权限以内的事情，必须有动作。

锚点，才是真正的问题

谈到最后，我发现今天最核心的收获不是绩效设计本身，而是一个更根本的问题重新浮现：

这两位伙伴不是没有能力，也不是没有意愿。他们缺的是一个清晰的锚点。

旧大陆的锚点是"老板要什么我做什么"——这条路现在走不通了，因为老板自己也不确定要什么。

新大陆的锚点应该是：我清楚地知道，我在这份工作里要学到什么，要证明什么，要成为什么样的人。

当一个人有了这个锚，即使外部资源不足，他也知道怎么在缝隙里找到前进的方向。

没有这个锚，再好的绩效体系也只是更精细的夹住他的工具。

一个细节

谈话快结束的时候，那位情绪比较多的伙伴说：

"我给领导发过脾气吗？没有吧。只是情绪积攒太多了。"

他说这话的时候，带着一点自嘲，也带着一点委屈。

三个月工资没发，每天不知道干什么，还要面对各种变化的要求——他把这些都压在心里，没有人问，他也没有说。

这不是他一个人的问题。这是一个没有安全表达渠道的组织，必然会发生的事。

情绪会积攒。积攒到某一天，人就走了。走之前，可能连一句真实的话都没留下。

接下来

绩效框架定了。计划还需要他们自己来写。

更难的事，是让这个框架不被简单粗暴的KPI逻辑覆盖掉。

这需要一次和老板的清晰对话。

下次见。

2026年4月22日