把善意做成制度

——于东来退休之后，善意还能活多久？

大家有没有这种时刻？

看到一条新闻：某公司员工被上级羞辱了，可以反过来罚对方十万。

第一反应是：假的吧。

第二反应是：凭什么？

第三反应是：这公司还招人吗？

9886块。河南许昌一家超市普通员工的月薪。

店长能拿7.8万。

评论区全是"别人家的公司""羡慕哭了"。

我们盯着福利看。但我没忍住，想了另一件事。

2026年2月11日，于东来宣布退休了。

不是悄悄走的退休。

原话是这样的——"六十岁了，为了科学先进的发展模式、让年轻人勇敢承担使命，过年后正式退休、转为顾问，胖东来工作由胖东来决策委员会主持！"

注意几个词。

"科学先进的发展模式"。

"年轻人勇敢承担使命"。

他没有说"我累了，想休息"。

他说的是：我设计了一套退出机制，现在启动它。

于东来1956年生，今年正好六十。

他自己定过规矩：管理层六十岁必须退。

他没有例外。

但这不是"不得不"。2025年，胖东来销售额235亿，员工八千多人，平均月薪9886元。

一家活得很好的企业，主动选择交棒。

这不是退休，是设计。

从2023年六月逐步放权"八成放手"，到2025年11月卸任总经理，再到今年二月正式宣布退休——三年时间，一步一步把自己从系统里摘出来。

这本身就是一种极强的信号。

任何真正理解胖东来的人，都不会把它的成功简单归因于商业模式。

这是一家用"善意"驱动增长的企业。

但这种善意，从一开始就是由一个人作为核心承载者向外辐射的。

这种人叫什么？

拉卢在《重塑组织》里描述过这类组织的特征——魅力型领导者、家族式文化、价值观驱动——但他没有给这种角色起名字。

我愿意称之为"超级文化者"：他们用个人魅力和价值主张定义企业的文化内核，吸引与之同频的人。

整个组织的温度、方向、甚至谁会被重用谁会被冷落，都由他定义。

这是优势。

也是风险。

当组织的命运高度系于某一个人时，这个人就成了系统里最危险的单点。

他累了，组织就疲惫。

他偏心，组织就倾斜。

他离开，组织呢？

于东来显然想回答这个问题。

他的答案是：设计退出。别等被动消失。

信任需要载体。

接住这份善意。

胖东来的答案长这样：

决策委员会：基层员工六成、中层三成、高层一成，民主选举产生，负责重大决策。

轮值制：店长按天轮值，业态总经理按月轮值，集团总经理按季度轮值。

民主评议：今年四月公布结果，1455名管理人员参评，19人降级、1人免职。

三件事做完了。

"把善意从一个人的人格，变成一套系统的规则"——这是他们的说法。

过去，于东来是最大的文化符号。

他的存在本身，就在提醒每一个人：善意是真实的，是被保护的。

他不在了之后，谁来扮演这个角色？

答案是：没有人。

只有制度。

制度不会疲惫，不会偏私，也不会因为某个人的离去而崩塌。

三条红线——永不上市、六十岁前必须退、停止扩张——把创始人的个人意志变成了组织的结构性约束。

这个设计精巧吗？精巧。

够用吗？

我们换几个组织的答案对照看看。

博祖客是一家荷兰的居家护理组织。

15000多人，分成750多个六到十二人的自主团队。

它的决策方式很有意思。

想象一个场景：

一个护理团队今天要去五个老人家里。有人提议调整顺序。团队里有人说"我不同意，这样张奶奶的午饭时间会受影响"。

其他人想了想，认同这个顾虑。

好，方案推翻，换一个。

这就是"同意原则"。

只要没有人有原则性反对，就可以推进。不需要投票，不需要上级点头。

跨团队决策用"建议流程"：

创始人在内网发帖，24小时内收集反馈。帖子一旦发出，控制权就结束了。批评意见对所有人可见，不能被删除，不能被忽视。

15000人的组织，只有2个"经理"。

剩下的，是21个教练，负责支持，不负责命令。

博祖客的做法，是最小化集体参与：团队内部六到十二人，直接对话；架构性规则写死，不需要讨论；只有跨越边界的问题，才进入全组织流程。

晨星是另一条路。

这是一家美国加州的番茄加工企业，全球最大，年收超十亿美元。

它的核心工具叫CLOU——Colleague Letter of Understanding，同事理解备忘录。

你刚加入晨星，先坐下来写一份个人使命宣言，然后列出自己在这个公司承担的二十到三十个角色。

每一个角色，都有明确的权限边界：这个角色我拥有"行动权"、"建议权"还是"决策权"。

这些角色不是上级分配的。是你自己和上下游同事一对一协商确定的。

CLOU一旦写成，就公开可查。组织里的每一个人都能看到：谁负责什么，谁有权决定什么，边界在哪里。

没有管理层，没有HR，没有"经理"这个角色。

薪酬由同侪协商，收入最高者和最低者差距不超过六倍。

晨星的做法，是最大化个人授权：与其设计一套"谁来决定"的机制，不如把决策权直接嵌入每个角色。

三个组织，都在试图回答同一个问题：

如何让善意不依赖于一个人而存在？

但路径各不相同。

胖东来从集体决策入手。

博祖客从最小化集体参与入手。

晨星从个人授权入手。

有意思的是，他们各自的难题也不同。

第一个难题：决策边界在哪里？

胖东来的决策委员会管重大决策——战略方向、新店选址、薪酬体系调整、人事任免。

日常经营和团队内部排班，不在这里。

问题来了：企业能不能清晰界定，什么该进重大决策流程，什么不该进？

如果团队内部的事务都要上升到决策委员会决定，这个机制就会变成一个臃肿的瓶颈。

真正的挑战可能不在决策委员会本身，更在于：能不能把"什么算重大决策"的边界定义得足够清晰？

第二个难题：善意如何传递？

胖东来的民主评议，解决了"有没有渠道说真话"的问题。

1455名管理人员接受匿名打分，结果直接关联岗位与级别。这在中国零售业几乎是破天荒的做法。

但它还没解决"说真话需不需要勇气"的问题。

一个一线员工在民主评议中给上司打了低分，他/她是否需要担心之后的日常工作中被穿小鞋？

博祖客不需要这种勇气。因为在博祖客，反馈是日常协作的自然产物，不是年度考核。

晨星的CLOU提供了另一种思路。

想象一个场景：

你的工作依赖隔壁部门的李姐。上个月她答应周三给你数据，结果周五才给。

你打开CLOU，找到她和你的"承诺"这一栏——我承诺为你做什么，你期待我做什么。

当承诺落空，第一步直接沟通，第二步调解，第三步小组裁决。

问题在日常就被处理，不需要等到年底。

胖东来的民主评议是"事后评价"。

晨星的CLOU是"事前承诺"。

还有一个数字，单独说。

于东来仍持股69.96%，是法定代表人。

如果于东来明天回来，决策委员会敢说"不"吗？

晨星提供了一个参照。

创始人Chris Rufer至今仍是唯一所有者，但晨星通过CLOU，让决策权分散在每一个角色之中。

创始人的所有权没有变，但控制权已经事实上分离了。

所有权和控制权可以是分离的。

创始人可以保留所有权，只要把决策权嵌入到组织的每一个角落。

胖东来目前还没有走到这一步。

69.96%意味着结构性张力还在。

这不是对错的问题。这是一道正在进行的选择题。

还有一个更深层的问题：使命的具体性。

博祖客的使命非常具体——"帮助老人尽可能独立自主地生活"。

这句话自带判断标准：你在做的是不是这件事，标准很清楚。

晨星也有类似的机制。

使命具体到"我的角色是什么，我在这个角色中承诺做什么"——远远超越了"我要成为一个好员工"这种空话。

胖东来的"善意"更抽象。

于东来在的时候，他是善意的活字典。

什么是善意，他说了算。

他不在了，善意的解释权在哪里？

民主评议给了员工发声的渠道。

但评议的维度是什么？谁来定义"好领导"的标准？

从"追随一个人"变成"每个人都能自己判断"——这是最难的一步。

说回来，善意要可持续，不能只靠一个人的慷慨。

它需要变成制度，变成角色，变成日常的承诺，变成每个人都能判断的行为标准。

胖东来已经走到了绿色组织的天花板。

但青色还在远方。

三条路摆在这里：

博祖客用"同意原则"让小团队直接对话，最小化集体参与。

晨星用CLOU把承诺写进每个人的角色，最大化个人授权。

胖东来用决策委员会和民主评议，在集体决策和个体表达之间摸索平衡。

善意不能只活在一个人身上。

我们能做什么？

不要急着复制任何一种模式。博祖客和晨星都花了十几年才走到今天。胖东来的实验也才刚开始。

试着问自己一个问题：

在你身边，哪件事需要从"事后被评价"变成"事前被承诺"？

可能是和同事的一次合作。

可能是和家人之间没说清楚的一句话。

可能是你一直想跟领导说但没说出口的那个期待。

善意不需要等到退休才放手。

从今天开始，就可以练习。

2026年5月，写于胖东来民主评议结果公布后